Все что делается людьми первый раз – это проект: формирование нового структурного подразделения или функциональной службы в организации; оптимизация производственного процесса; развитие продаж на новом сегменте рынка и пр.

            Каждый раз, делая что-то новое, люди не знают, с чем столкнутся. Часть проблем – угадывается сразу и к встрече с ними можно заранее приготовиться, часть проблем предусмотреть невозможно. “Разница” между ними – это “минус” любого проекта в виде, например, срыва сроков его реализации, не достижения целей проекта, сопровождаемого раздражением и усталостью его участников.

            Проектное управление нацелено на координацию, или интеграцию и согласование усилий и действий, прилагаемых и совершаемых для достижения целей проекта. В этой связи эффективность проектного управления тесно связана с так называемой “матричной структурой управления” организацией. В таких структурах вертикальные, функциональные и линейные связи, характерные для линейных, функциональных и линейно-функциональных структур управления, дополняются горизонтальными связями.

            В матричной структуре, в дополнение к линейным и функциональным руководителям, временно добавляются руководители проектов, которые координируют деятельность по конкретному программно-целевому направлению (Рис. 1).

            При этом все специалисты, участвующие в том или ином проекте, оформлены на постоянной основе и находятся в административном подчинении у руководителей соответствующих организационных звеньев (подразделений и служб).

            Примечание. Общим принципом построения матричных структур управления является возможность подчинения одних и тех же подразделений или части их персонала одновременно нескольким руководителям, например, одному по вертикальной иерархии, принятой в организации, а другому руководителю, как бы, по горизонтальной связи и только на время реализации проекта. При этом оба этих руководителя не имеют между собой отношений подчиненности, то есть их взаимодействие в целях привлечения  одних и тех же ресурсов для своей деятельности осуществляется по горизонтальным связям.

            Одна и та же деятельность, например, создание СМК организации, может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении. В первом случае высшее руководство организации (Генеральный директор, Правление) будет использовать матричную структуру управления, назначая руководителя проекта, который будет подчиняться только ему, а в команду реализации проекта (рабочую или проектную группу) будут входить сотрудники из разных организационных звеньев, освобожденные от повседневных обязанностей в составе таких звеньев. Для этого высшее руководство внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений, из которых часть сотрудников “откомандировывается в проект”; все работники организации будут понимать цели и задачи данного проекта, а результаты и сроки его реализации будут измеримы.

            Во втором случае – высшее руководство поручит выполнение проекта одному из руководителей  функциональных направлений деятельности, например директору по экономике и финансам или по качеству, не освобождая его от остальных привычных для него обязанностей. Цели и задачи проекта, если и будут доведены до работников организации, то с таким уровнем “размытости” (нечеткости), что использовать их для детального планирования предстоящих работ будет невозможно. Ведь постановка целей и задач проекта – дополнительные обязанности и, следовательно,  необязательные при такой организации его реализации.

            Управление проектом рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей проекта – это не какое-то единовременное действие, а серия последовательных и взаимосвязанных действий. В аспекте управления, эти действия называют управленческими функциями, которые образуют в свою очередь четкую логическую последовательность, начинающуюся с инициации проекта (причины, цели, характер, сроки и последствия реализации проекта, направленные на мотивацию заинтересованных лиц) и заканчивающуюся его реализацией (Рис. 2).

            По своей значимости в успехе проекта, инициация и планирование образуют ключевой этап – “организационный”.

            На “организационном” этапе не только создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта в виде диагностики проблем организации, определении и ранжировании целей проекта, формировании политики в области качества, адекватной миссии организации, информировании персонала о задачах проекта, формировании проектной (рабочей) группы и ее обучении, принятии решения о привлечении консультантов, но и осуществляется детальное планирование работ.

            Задачами этапа разработки, документирования и внедрения являются: определение основных процессов (сети процессов), их целей и владельцев; выбор и утверждение методики моделирования процессов; пооперационное моделирование процессов необходимого уровня детализации; установление “управляемых” параметров по целям качества выполнения процессов; моделирование функционально “пригодных” обязательных процедур и документирование СМК; отслеживание функционирования СМК методами “внутреннего аудита”.

            Наконец, этап сертификации следует рассматривать как логическое завершение работ по проекту – объективное подтверждение достижения целей проекта.